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Welche Vorteile bietet ein mobiles Vanguard-Theater, das als „Wahlzentrum“ eingerichtet ist?

13. November 2023
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Glen Burley (Chief Executive) und Harkamal Heran (Chief Operating Officer) von der South Warwickshire University NHS FT sprechen mit Chris Blackwell-Frost, CEO von Vanguard

Glen, Harkamal und Chris trafen sich zu dieser Diskussion im Warwick Hospital, etwa einen Monat nachdem der NHS Foundation Trust der South Warwickshire University mit orthopädischen Eingriffen in einem mobilen Laminar-Flow-Operationssaal Vanguard begonnen hatte. Sie können sich das Treffen hier ansehen oder unten Auszüge lesen.

Für einen tieferen Einblick gibt es eine Fallstudie, Hier

Und für eine andere Perspektive dieses Projekts können Sie sich ein Gespräch zwischen Chris und Tim Robertson, beratender orthopädischer Chirurg am Warwick Hospital, ansehen Hier

Chris:

In der RTT-Rangliste (Referral to Treatment Times) schneiden Sie derzeit gut ab. Ich denke, die Top 5 haben wir tatsächlich gehört. Was war also der Grund für den Versuch, in ein Vanguard-Kino einzusteigen?

Tal:

Nun, erstens haben wir Kapazitäten, um dem Rest des NHS zu helfen. Während wir uns sehr darauf konzentrieren, die Wartezeiten vor Ort so gering wie möglich zu halten, gibt es in vielen Organisationen um uns herum eine große Chance, die Wartezeiten zu verbessern. Es gibt eine Reihe von Stiftungen, die sehr lange Wartezeiten haben und deren Patienten für eine Operation problemlos hierher kommen könnten.

Harkamal:

Wenn man davon spricht, zu den Top 5 zu gehören, ist T&O (Trauma und Orthopädie) eines der besten im Land. Angesichts unserer Erfahrung in der Bereitstellung gegenseitiger Hilfe ist es also durchaus sinnvoll, dass wir weiterhin in diesen Bereich investieren.


Chris:

Ich verstehe, dass dies das erste Mal oder eines der ersten Mal ist, dass der chirurgische Knotenpunkt an einer Notaufnahme- und Traumastelle geschaffen wurde. Stellt das für Sie zusätzliche Herausforderungen dar?

Tal:

Das stimmt, aber ich denke, es ist der richtige Ort für eine Operation, insbesondere im Hinblick auf das Altersprofil der Patienten, die wir haben. Man kann nie sicher sein, ob es bei der Operation zu Komplikationen kommen könnte. Daher ist es wichtig, auf einer Website zu sein, auf der Ärzte und Altenpfleger vertreten sind. Ich denke auch, dass es für den NHS wirklich wichtig ist, seine gesamte Theaterkapazität auszunutzen, und wahrscheinlich 90% der Theater befinden sich an akuten Standorten. Wenn wir es also aufgeben, die Produktivität akuter Standorte zu steigern, bekommen wir ziemliche Probleme.

Chris:

Dieser Produktivitätsteil ist wirklich interessant. Ich gehe davon aus, dass eine Situation, in der Sie die Aktivität fast standardisieren, ein engagiertes Team haben, das auch an der Einheit arbeitet, nur zu dieser Effizienz und diesem Durchsatz beitragen wird. Finden Sie das?

Tal:

Ja, wir verwenden Daten, um die Leistung zwischen den Teammitgliedern, aber auch mit den anderen leistungsstärksten Organisationen zu vergleichen. Deshalb sind wir immer auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Vieles davon hängt von der Aufenthaltsdauer ab und auch davon, was wir tatsächlich in Theatern machen. Aber die andere Herausforderung daneben besteht eigentlich nur darin, die Wahlbetten zu schützen, um sicherzustellen, dass Sie die Notfallversorgung bewältigen können.

Die Philosophie von Harkamal besteht darin, dass wir Wahlaktivitäten auf dieser Website einfach nicht absagen, und das ist etwas, wofür sie viele Disziplinen anwendet. Und es ist eine Denkweise in der Organisation.


Chris:

Was ich sehr interessant fand, war, dass Sie den Vanguard-Saal etwas abseits Ihres normalen Operationsblocks platziert haben, um ihm ein engagiertes Team, engagierte Ressourcen und dann direkt die Wahlbetten zu bieten. Können Sie uns das erklären?

Harkamal:

Wir haben direkt neben der orthopädischen Wahlstation einen Korridor gebaut, der die Patientenreise wirklich verbessert. Patienten können visualisieren, wohin sie gehen, und diese Reise ist viel einfacher. Jeder Mikrogewinn, den Sie in jeder Art von Theaterweg erzielen können, trägt wirklich zur Produktivität und Gesamteffizienz bei und ist daher wichtig. Wir haben die Gelegenheit, also können wir sie genauso gut nutzen, und deshalb haben wir die Entscheidung getroffen, sie dort zu platzieren. Und bisher haben wir kein einziges Gelenk verloren. Da wir nicht überrannt werden, ist die Erfahrung des Personals viel besser. Wir starten pünktlich. Das ist natürlich besser für Personal und Patienten. Daher ist es sinnvoll, so nah wie möglich am Patienten zu sein.

Chris:

Ich liebe die Philosophie, einen Wahlpatienten oder eine Wahlliste nicht zu streichen. Und ich denke, es hört sich an, als gäbe es eine eigene Praxis für diese Wahlpflichtliste, selbst wenn eine beträchtliche Anzahl von Notaufnahme- oder Traumapatienten hereinkommt, steht Ihnen diese Möglichkeit immer noch zur Verfügung.

Harkamal:

Auf jeden Fall, und das unabhängig davon, in welchem Theater das Programm stattfindet. Wir streichen keine Wahlfächer wegen Bettenmangels. Daher würden wir Notfallpatienten nicht auf elektive Bettenkapazitäten unterbringen. Der einzige Grund, warum wir jemals absagen müssten, wäre, wenn der Patient nicht fit ist oder wenn, wie Sie wissen, etwas Unerwartetes mit der Ausrüstung oder so etwas passiert. Aber in der Regel würden wir die Wahlfächer niemals absagen, auch nicht im Winter. Wir würden es einfach nicht tun und deshalb ist es sinnvoll, das Vanguard näher an der Station zu platzieren, weil wir wissen, dass wir es sowieso für nichts anderes verwenden werden.

Chris:

Im Gespräch mit Tim (Tim Robertson, beratender orthopädischer Chirurg am Warwick Hospital) erzählte er uns vorhin, dass ein Gelenkersatz immer häufiger am Tag durchgeführt wird und die Verweildauer dadurch kürzer wird. Hat das Auswirkungen auf die Bettenfreiheit oder ist es insgesamt nur besser für die Patienten?

Harkamal:

Ein bisschen von beidem. Es ist offensichtlich besser für die Patienten. Sobald Sie operiert sind, möchten Sie nach Hause gehen und Ihre Reha-Reise beginnen. Wir schauen, was wir im Hinblick auf etwaige zusätzliche Fälle noch tun können, und das fängt schon an, sich zu steigern, weil wir wissen, dass wir die Bettenkapazität schaffen können, um bei Bedarf mehr Patienten aufzunehmen. Es geht darum, den präoperativen Teil und dann den Post-Reha-Teil zu optimieren, und die Patienten nach Hause zu bringen, ist ein wirklich sehr wichtiger Teil davon.


Chris:

Wie finden Sie es, dass es dort ein engagiertes Vanguard-Team und auch ein engagiertes Beraterteam gibt? Funktioniert das gut?

Harkamal:

Massiv, ja. Ich denke, wir haben großes Glück. Viele der Mitarbeiter, die mit dem Vanguard gekommen sind, haben schon einmal hier gearbeitet. Sie erinnern sich also an viele Gesichter. Sie verstehen, wie wir hier arbeiten. Bei dieser Disziplin rund um unsere Terminplanung und den pünktlichen Beginn mussten wir niemanden mit ins Boot holen und es verlief völlig reibungslos.

Das Vanguard-Team war brillant. Sie haben sich wirklich gut integriert, und da jeder jeden kennt und die Umgebung, in der sich alle so oft sehen, gewährleistet ist, dass die Integration reibungslos und schnell verläuft. Innerhalb weniger Tage ist also tatsächlich alles wie gewohnt.


Chris:

Glenn, ich verstehe, dass Sie auch andere Krankenhäuser unterstützen. Wie funktioniert das? Ich hätte gedacht, dass das eine gewisse Komplikation mit sich bringen muss, was die Verwaltung von Patientenlisten betrifft und …

Tal:

Ja, das stimmt, aber es hat sich wirklich gelohnt. Wir haben eigentlich innerlich angefangen Die Stiftungsgruppe, mit Wye Valley, in Hereford, das gut eineinhalb Stunden entfernt ist. Ursprünglich fragten wir uns, ob die Patienten dieses Angebot annehmen würden, aber aufgrund der Art und Weise, wie wir den Weg strukturiert haben, aufgrund der Art und Weise, wie wir unseren Teams Nachsorge nach Herefordshire angeboten haben, wurde das wirklich gut angenommen.

Es war großartig für das Team, mit dem Wye Valley-Team zusammenzuarbeiten. Sie sorgten nicht nur dafür, dass die Wartezeiten kürzer wurden, sondern teilten auch einen Teil ihrer Erkenntnisse miteinander und verbesserten dadurch beide Dienste.

Chris:

Exzellent. Und ich interessiere mich für diesen finanziellen Fall, denn offensichtlich ist das Vanguard mit Kosten verbunden, weil man über zusätzliches Personal und zusätzliche Kapazitäten verfügt. Ich glaube, die aktivitätsbasierte Finanzierung hat sich ab April innerhalb des NHS geändert. Hat das geholfen? Und trägt die Tatsache, dass Sie aus einem größeren Einzugsgebiet ziehen, auch zu den zusätzlichen Kosten bei?

Tal:

Ja. Die Rückkehr von „Payment By Results“ war ein wichtiges Element unserer diesbezüglichen Überlegungen, ebenso wie die Sicherstellung, dass wir im Theater ein gutes Produktivitätsniveau erreichen. Ich habe auf die Rückkehr zu PBR gedrängt, weil ich denke, dass es eine großartige Möglichkeit ist, Ärzte zu motivieren, und ich denke, solange man darin die Fähigkeit einbauen kann, in ihre Dienste zu investieren, sind sie sehr bereit, dies zu tun.

Chris:

Es ist doch diese Mentalität, eine große Herausforderung vor sich zu haben und dann für die Bewältigung dieser Herausforderung belohnt zu werden, nicht wahr? Es ist ein ziemlich großer Anreiz für Sie als Stiftung, aber auch, wie Sie sagen, für die Berater.

Tal:

Ja, der orthopädische Block hier wurde vor ein paar Jahren nach dem alten PBR-Modell gebaut. Sie waren sehr produktiv. Wir stellten sie vor eine hohe Arbeitsbelastung, sie haben diese erfüllt und wir konnten in den Service investieren, und das ist eine gute Philosophie.


Chris:

Sie sind eindeutig eine Stiftung, die in die Ausbildung und Ausbildung dieser Art zukünftiger Kliniker investiert. Ich glaube, Sie haben Acorn House jetzt auch seit etwa einem Jahr. Sind Sie also in der Lage, die Vanguard-Einrichtung für die Ausbildung der nächsten Generation von Klinikern zu nutzen, oder wie sehen Sie das für die Zukunft?

Tal:

Ja, wir haben uns sowohl auf die Ausbildung als auch auf die Forschung sehr konzentriert. Viele unserer Kliniker, darunter auch unser orthopädisches Team, sind wirklich daran beteiligt, die nächste Serviceebene bereitzustellen und diese Erkenntnisse im gesamten NHS weiterzugeben. Das ist an sich schon ein Anreiz für die Rekrutierung zukünftiger Mitarbeiter, aber auch für die Ausbildung junger Chirurgen und die Sicherstellung, dass sie bei uns wirklich beschäftigt sind und das tun, was sie im Rahmen ihres Ausbildungsprogramms tun möchten. Daher ist auch diese Produktivitätssache wichtig.

Chris:

Es ist wirklich interessant, Ihnen zuzuhören, denn letztendlich hat man das Gefühl, dass der NHS zwei große Herausforderungen von vielen vor sich hat. In der Post-COVID-Umgebung muss man sich nur um die Wartelisten kümmern, aber dann kommt auch die nächste Generation von Klinikern und Beratern. Es sieht so aus, als ob Sie das Vanguard-Theater in beiden Punkten als Hilfe nutzen, aber auf eine wirklich clevere Art und Weise.

Tal:

Ja. Wir haben vor einem Jahr den Universitätsstatus erhalten, und dieser basiert sowohl auf der Erfahrung von Ärzten in der Ausbildung, wir arbeiten hauptsächlich mit der Warwick Medical School zusammen, als auch auf der Ausbildung von Mitarbeitern anderer Disziplinen. Eine weitere Überlegung des orthopädischen Teams war also die Art und Weise, wie wir unser Therapieteam zusammengestellt haben. Innerhalb unseres South Warwickshire Accelerated Transfer Teams wurden diese Rollen erweitert. Zu unserem Team gehören auch erfahrene klinische Praktiker. Unsere Theorie besteht also darin, sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter sein Potenzial ausschöpfen und auf höchstem Niveau arbeiten und seine Fähigkeiten weiterentwickeln kann. Deshalb haben wir das Schulungszentrum entwickelt und versucht, ein kleines Schulungszentrum zu schaffen Magnet für die Rekrutierung.


Chris:

Kann ich einfach eine Frage zum Patientenmanagement und zum Patientenfluss stellen? Aus verschiedenen Vertrauensstellungen ziehen und diese PTLs (Patientenverfolgungslisten) so verwalten, dass ein möglichst effizienter Durchsatz erzielt wird ... Wie verwalten Sie das?

Harkamal:

Es erhöht zwar die Komplexität, da man zwar eine separate Untergruppe von Patienten verwalten muss, die Patientenverfolgung aber schon seit Ewigkeiten läuft, solange man sich also an die gleichen Regeln hält, die man gewohnt ist, und wir Nutzen Sie unsere PTLs einfach auf die gleiche Art und Weise, wie wir es immer getan haben, das ist der Punkt. Es liegt mir wirklich am Herzen, das Rad nicht neu zu erfinden, daher frustriert es mich, wenn Leute unterschiedliche Listen für dasselbe vorschlagen.

Darin sind wir hier gut, wissen Sie, unser Trauma- und Orthopädie-Buchungsteam ist zum Beispiel hervorragend. Sie haben die ganze Zeit über validiert. Wir wissen genau, was mit unseren Patienten passiert. Wir wissen, wann sie bereit sind, hier zu sein. Wir wissen, ob etwas ansteht, das wir umgehen müssen, und das ist wirklich wichtig und für uns von entscheidender Bedeutung, um unsere Listen zu maximieren.

Wir hatten in den letzten Wochen Patienten, denen es nicht sehr gut ging, aber wir haben eine ganze Gruppe von Patienten, die bereit sind, kurzfristig zu kommen. Wir rufen sie morgens an und dann kommen sie herein. Wir haben also keine einzige Gelegenheit zur Operation verpasst, seit das Vanguard da ist, und wir haben einfach den gleichen Ansatz für Patienten übernommen, denen wir gegenseitige Hilfe anbieten. Wir fügen sie unserer Liste hinzu und verwalten sie auf genau die gleiche Weise, wie wir es normalerweise tun würden.

Chris:

Ich habe gehört, dass Sie auch diesen Teil der Voraufnahme sehr gut bewältigen und sicherstellen, dass die Patienten selbst die richtigen Patienten sind, die die Vanguard-Einheit durchlaufen, um die richtige Aufenthaltsdauer zu erreichen, sie niedrig zu halten und keine potenziellen Nachsorgetermine zu haben. chirurgische Komplikationen.

Harkamal:

Absolut. Den richtigen Patienten am richtigen Ort zu haben, ist der Schlüssel zur Gewährleistung der Produktivität, eines guten Behandlungsergebnisses und einer guten Patientenerfahrung. Und beim Vanguard ist das nicht anders. Deshalb haben wir beim Vanguard die gleiche Philosophie übernommen.


Chris:

Wir haben gerade eine kleine Arbeit geleistet und versucht, die sozialen Auswirkungen und den sozialen Nutzen eines Gelenkersatzes zu quantifizieren und ihn früher durchführen zu lassen. Offensichtlich haben Sie einen finanziellen Vorteil aus einem auf PBR basierenden Trust, bei dem Sie wissen, was der Joint wert ist, und das wissen Sie also für 81 Joints …

Sie können dann aber auch damit beginnen, anhand der für einen Patienten hinzugefügten „Lebensqualitätsjahre“ zu quantifizieren, was das für ihn wert ist. Auch für die Gesellschaft als Ganzes.

Es wäre wirklich interessant, mit Ihnen darüber zu sprechen und Ihnen diese Daten zur Verfügung zu stellen. Letztendlich könnten Sie sich umdrehen und sagen: „Nun, die Einheit hat in Bezug auf die Kosten „diesen Betrag“ gekostet, das ist ein finanzieller Mehrwert für die Stiftung und offensichtlich wirtschaftlich sensibel, aber das ist der Mehrwert für den Patienten.“

Tal:

Ja, ich denke, es gibt auch einen Zusammenhang zwischen kürzeren Wartezeiten bei Wahlfächern und dringender Versorgung, insbesondere in der Orthopädie. Wenn wir also diese einzelnen Patienten behandeln können, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie als Notfall eintreten, was größere finanzielle Auswirkungen für den NHS und ein schlechtes Ergebnis bedeutet.

Chris:

Rechts. Es ist wirklich sehr interessant, wenn man sich den Nutzen für den Patienten ansieht. Offensichtlich haben sie einen Vorteil. Sie können schneller zur Arbeit zurückkehren, benötigen aber auch nicht unbedingt Pflegekräfte. Ihre Partner können möglicherweise wieder arbeiten gehen, aber sie kommen dann auch nicht in die Notaufnahme oder gehen nicht mehr zum Hausarzt. Es ergibt sich also eine längerfristige Kostenersparnis.

Tal:

Einfach in der Lage zu sein, sich zu mobilisieren, damit sie, wie Sie wissen, in der Lage sind, ein aktives, unabhängiges Leben zu führen. Wie Sie sagen, ist die ständige Belastung des NHS, wenn dies nicht der Fall ist, in der Tat erheblich.

Harkamal:

Wir haben es aus der Perspektive „gesundheitlicher Ungleichheiten“ betrachtet. In Warwickshire beträgt die durchschnittliche Anzahl der Jahre, in denen Menschen in einem schlechten Gesundheitszustand leben, meiner Meinung nach 16,9 Jahre für Frauen und 19 Jahre für Männer, und ein großer Teil davon hängt damit zusammen, dass man so lange auf den Zugang zur Gesundheitsversorgung warten muss . Wenn Sie also früher darauf zugreifen können, müssen Sie weniger Jahre in Krankheit leben, was insgesamt zu einer Kostensenkung für die NHS-Wirtschaft führt. Es ist sehr wichtig.

Chris:

Ich finde es wirklich interessant. Wenn wir über die Erfolgsfaktoren für die Einrichtung eines Vanguard-Kinos sprechen, geht es in der Regel eher um die finanzielle Seite der Dinge. Ich denke, es besteht die Gefahr, dass wir auch den Nutzen für die Patienten übersehen und den Wert, den sie daraus ziehen und der Gesellschaft zurückgeben können. Es ist also wirklich schön zu hören, wie das für einen Patienten aussehen könnte.

Harkamal:

Aus unserer Sicht werden Patienten natürlich früher behandelt, das ist eine tolle Erfahrung für sie. Wir möchten nicht, dass Patienten zu lange auf diese Behandlung warten müssen. Aber wenn man die Dinge aus der Perspektive gesundheitlicher Ungleichheiten betrachtet, wird dieses Gespräch meiner Meinung nach erst richtig lebendig. Wir wissen also, dass Patienten in dieser Gegend zwischen 16 und 20 Jahre bei schlechter Gesundheit leben können, und das hat echte Kosten und echte Auswirkungen auf unsere lokale Wirtschaft. Daher ist es für uns sehr wichtig, den Menschen dabei zu helfen, schneller operiert zu werden, früher mobilisiert zu werden, wieder an die Arbeit zu gehen oder nicht mehr so viel Unterstützung zu benötigen, und der Versuch, die Zeit, die sie im Krankheitsfall verbringen, zu reduzieren, ist absolut ein Antrieb für uns Es ist sehr wichtig, Ungleichheit zu verstehen und zu verstehen, was das für jeden Einzelnen bedeutet.

Chris:

Es ist wirklich faszinierend und ich wünschte, ich könnte mich an die Statistik erinnern, aber wir alle wissen, dass die durchschnittliche Lebenserwartung in den letzten 50 Jahren deutlich gestiegen ist, aber die zusätzliche Zeit, die jemand in diesem Zeitraum damit verbringt, tatsächlich ein gesundes Leben zu führen, ist deutlich geringer. Ich glaube, es sind ungefähr drei Jahre in einem weiteren gesunden Leben. Also all die zusätzliche Aktivität, wie Sie sagten, in manchen Fällen tatsächlich 19 bis 20 Jahre, von Menschen, die einfach in einem schlechten Gesundheitszustand leben. Sie leben also länger, profitieren aber nicht wirklich vom Wert oder Nutzen dieses Lebens.

Harkamal:

Ja genau. Und wenn man über gesundheitliche Ungleichheiten nachdenkt, denkt man ganz leicht an Benachteiligung, und das ist natürlich sehr wichtig, und wir versuchen, dies in unsere Modellierung einzubeziehen und diese Bevölkerungsgruppe zu verstehen. Aber das Altern und das Ältersein ist der größte Einzelfaktor für Gesundheit und gesundheitliche Ungleichheiten. Es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken.

Und wenn Sie sich die Aufschlüsselung unserer Warteliste für Trauma-Orthopädie ansehen, wissen Sie, dass es sich bei diesen Patienten um die ältere Generation handelt. Daher wissen wir, dass sie wahrscheinlich mit gesundheitlichen Ungleichheiten konfrontiert sein werden. Deshalb ist es wirklich wichtig, dass wir diese Gruppe angehen und alles tun, was wir können, um diese Wartezeiten zu verkürzen.

Chris:

Ja, und wenn sie einmal gestürzt sind, besteht die Gefahr, dass es möglicherweise nicht immer gut ausgeht …

Harkamal:

Genau. Wir möchten nicht, dass Patienten über die Notaufnahme zu uns kommen. Wir möchten, dass sie hier auf einer Wahlwarteliste stehen, eine wirklich sehr gute Vorsorgeuntersuchung erhalten haben, gesund, fit, willens und in der Lage sind, sich der Behandlung zu unterziehen, ihre Behandlung zu erhalten und dann so schnell wie möglich nach Hause zu gehen.

Chris:

Vorbeugen, wenn es zu Komplikationen kommen kann. Toll. Das ist interessant, weil Sie dies für die Orthopädie verwenden und GIRFT (Getting It Right First Time) eindeutig eine große Initiative im NHS war. Wie hilft das Ihrer GIRFT-Leistung?

Tal:

GIRFT ist zu einer echten Währung für Produktivität und klinische Ergebnisse geworden und wurde im Laufe der Jahre von allen Klinikern in jedem Fachgebiet aufgebaut. Unser Team ist also schon seit einiger Zeit recht aktiv bei GIRFT, aber dies hat es uns ermöglicht, die Produktivität auf ein neues Niveau zu heben und die Kapazität zu haben, alle uns zur Verfügung stehenden Chirurgen einzusetzen. Ich leite den regionalen Elective Recovery Board und wir haben Tim Briggs dabei, der die Daten immer dort hochlädt, und es ist immer schön zu sehen, wenn South Warwickshire ganz oben auf dieser Liste steht.


Chris:

Glenn, wie geht es dir?

Tal:

Es läuft wirklich gut. Daher war es großartig für das Team, die Planung dieses Projekts zu unterstützen. Wir haben einen separaten Korridor gebaut, der ihnen Zugang zum Vanguard-Theater ermöglicht. Das bedeutet eigentlich, dass wir in Zukunft ein weiteres Theater hinzufügen können, wann immer wir es brauchen.

Auch die Art und Weise, wie das Team unter Produktivitätsgesichtspunkten arbeitet, war großartig. Wir haben mit ihnen vereinbart, die Anzahl der Patienten auf der Liste zu erhöhen. Dieser präoperative Aspekt, um sicherzustellen, dass die richtigen Patienten auf der Liste stehen, ist wirklich wichtig. Wichtig ist auch der Wechsel zwischen den Patienten. Aber sie lieben es einfach, Pflege zu leisten und die Wartezeiten zu verkürzen.

Chris:

Und ich denke, am Ende werden Sie zurückblicken und sich fragen: „Haben wir erreicht, was wir erreichen wollten?“ Was würden Sie also als Ihr wichtigstes Maß für den Erfolg ansehen?

Tal:

Offensichtlich geht es darum, die Wartezeiten beim NHS zu verkürzen – das ist eine nationale Priorität, und zwar auf eine Art und Weise, die sicherstellt, dass diejenigen um uns herum, die längere Wartezeiten haben, darauf zugreifen können und dass es für diese Patienten ein tolles Erlebnis ist. Aber auch, dass es auch für die Organisation funktioniert. Es liefert Einnahmen, die uns dabei helfen, unser Kostenverbesserungsziel zu erreichen. Es ist also eine Win-Win-Situation.

Chris:

(Zu Harkamal) Gibt es noch etwas hinzuzufügen?

Harkamal:

Nein. Ich glaube, Glen hat alles gesagt! Was gibt es noch zu sagen? Die Leute warten nicht und haben eine schöne Zeit, wenn sie hier sind.

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