Wat zijn de voordelen van een Vanguard mobiel theater, opgezet als 'Elective hub'?

Glen, Harkamal en Chris ontmoetten elkaar voor dit gesprek in het Warwick Hospital, ongeveer een maand nadat de South Warwickshire University NHS Foundation Trust met orthopedische procedures was begonnen in een Vanguard mobiele laminaire flow-operatiekamer. U kunt de bijeenkomst hier bekijken of hieronder fragmenten lezen.

Voor meer inzicht is er een case study, hier

En voor een ander perspectief op dit project kunt u een gesprek bekijken tussen Chris en Tim Robertson, consultant orthopedisch chirurg bij het Warwick Hospital, klik op hier

Chris:

U presteert momenteel goed in de RTT-ranglijst (Referral to Treatment Times). Ik denk dat de top vijf is wat we eigenlijk hebben gehoord. Dus, wat was de reden achter het zoeken naar een Vanguard-theater?

Glen:

Ten eerste hebben we de capaciteit om de rest van de NHS te helpen. Hoewel we er erg op gericht zijn de wachttijden lokaal zo laag mogelijk te houden, liggen er bij veel organisaties om ons heen enorme kansen om de wachttijden te verbeteren. Er zijn een aantal trusts die heel lange wachttijden hebben en hun patiënten konden hier vrij gemakkelijk komen voor een operatie.

Harkamal:

Als je het hebt over top vijf zijn, is T&O (trauma en orthopedie) een van de beste van het land. Het is dus logisch, gezien onze ervaring met het bieden van wederzijdse hulp, dat dit het gebied is waarin we zouden blijven investeren.

Chris:

Ik begrijp dat dit de eerste keer is, of een van de eerste keren, dat de chirurgische hub is gecreëerd op een SEH- en traumalocatie. Zorgt dat voor extra uitdagingen voor u?

Glen:

Dat klopt, maar ik denk dat dit de juiste plaats is om een operatie te ondergaan, vooral gezien het leeftijdsprofiel van de patiënten die we hebben. U kunt er nooit zeker van zijn of er mogelijk een complicatie aan de operatie verbonden is. Het is dus belangrijk om op een site te zijn waar artsen en artsen in de ouderenzorg op staan. Ik denk ook dat het heel belangrijk is dat de NHS alle theatercapaciteit benut, en waarschijnlijk bevinden 90% van de theaters zich op acute locaties. Dus als we het opgeven om productiviteit te halen uit acute locaties, hebben we nogal wat problemen.

Chris:

Dat productiviteitsstuk is echt interessant. Het hebben van een situatie waarin je de activiteit bijna standaardiseert, met een team dat toegewijd is en ook aan de eenheid werkt, zal, neem ik aan, alleen maar helpen met die efficiëntie en die doorvoer. Is dat wat je vindt?

Glen:

Ja, we gebruiken data om de prestaties van de teamleden te vergelijken, maar ook met de andere best presterende organisaties. We zijn dus altijd op zoek naar mogelijkheden om te verbeteren. Een groot deel daarvan heeft te maken met de duur van het verblijf, maar ook met wat we daadwerkelijk in theaters doen. Maar de andere uitdaging daarnaast is eigenlijk alleen maar het beschermen van de keuzebedden om ervoor te zorgen dat u de dringende zorg kunt beheren.

De filosofie van Harkamal is dat we keuzeactiviteiten op deze site simpelweg niet annuleren, en dat is iets waar ze veel disciplines omheen heeft. En het is een mentaliteit in de organisatie.

Chris:

Wat ik heel interessant vond, was dat je het Vanguard-theater iets verder van je normale chirurgische blok hebt geplaatst, om het dat toegewijde team en toegewijde hulpbron te geven, en dan meteen in keuzebedden te plaatsen. Kun je ons daar doorheen praten?

Harkamal:

We hebben een gang vlak bij de orthopedische afdeling gebouwd en dit verbetert het traject van de patiënt echt. Patiënten kunnen visualiseren waar ze heen gaan, en die reis is gewoon een stuk gestroomlijnder. Elke microwinst die je in welk theatertraject dan ook kunt behalen, draagt echt bij aan de productiviteit en de algehele efficiëntie, dus het is belangrijk. We hebben de kans, dus we kunnen die net zo goed grijpen en daarom hebben we de beslissing genomen om die daar te plaatsen. En tot nu toe hebben we geen enkele joint verloren. We overlopen niet, dus de personeelservaring is veel beter. Wij beginnen op tijd. Dat is uiteraard beter voor personeel en patiënten. Het is dus zinvol om te proberen zoveel mogelijk dicht bij de patiënt te doen.

Chris:

Ik hou van de filosofie rond het niet annuleren van een keuzevakpatiënt of keuzelijst. En ik denk dat het klinkt alsof je een speciale operatie hebt voor die keuzelijst, zelfs als er een aanzienlijk aantal spoedeisende hulp of traumapatiënten binnenkomen, heb je nog steeds die faciliteit.

Harkamal:

Absoluut, en dat ongeacht in welke theaterzaal het is. We annuleren geen keuzevakken vanwege beddengerelateerde druk. We zouden dus geen noodpatiënten in een optionele bedcapaciteit plaatsen. De enige reden waarom we ooit zouden moeten annuleren is als de patiënt niet fit is of als er iets onverwachts is met de apparatuur of zoiets. Maar in de regel zouden we nooit keuzevakken annuleren, ook niet in de winter. Wij zouden het gewoon niet doen en daarom is het logisch om de Vanguard dichter bij de afdeling te plaatsen, omdat we weten dat we hem toch nergens anders voor gaan gebruiken.

Chris:

In een gesprek met Tim (Tim Robertson, consultant orthopedisch chirurg bij het Warwick Hospital) vertelde hij ons eerder dat een gewrichtsvervanging steeds meer een dagbehandeling lijkt te zijn en dat uw verblijfsduur bijgevolg afneemt. Heeft dat gevolgen voor het vrijmaken van bedden of is het gewoon beter voor de patiënten in het algemeen?

Harkamal:

Een beetje van allebei. Het is uiteraard beter voor de patiënten. Zodra u geopereerd bent, wilt u naar huis en aan uw revalidatietraject beginnen. We kijken wat we nog meer kunnen doen in termen van eventuele extra gevallen en dat begint al een beetje op te lopen, omdat we weten dat we de bedcapaciteit kunnen creëren om meer patiënten binnen te halen, waar en wanneer dat nodig is. Het gaat om het optimaliseren van het pre-operatieve deel en daarna de post-revalidatie, en het thuisbrengen van patiënten is daar een heel belangrijk onderdeel van.

Chris:

Hoe vind je het, met een toegewijd Vanguard-team en ook een toegewijd consultantteam? Werkt dat goed?

Harkamal:

Massaal, ja. Ik denk dat we heel veel geluk hebben. Veel van het personeel dat met de Vanguard is gekomen, heeft hier eerder gewerkt. Ze onthouden dus veel van de gezichten. Ze begrijpen hoe wij hier werken. Dus die discipline rond onze planning en op tijd beginnen, daar hebben we niemand bij hoeven betrekken en het verliep vrij naadloos.

Het Vanguard-team was briljant. Ze zijn heel goed geïntegreerd en omdat iedereen elkaar kent en de omgeving waarin iedereen elkaar zo vaak ziet, is de integratie naadloos en snel verlopen. Dus binnen een paar dagen is het eigenlijk business as usual geworden.

Chris:

Glenn, ik begrijp dat je ook andere ziekenhuizen steunt. Hoe werkt dat? Omdat dat een niveau van complicaties met zich mee zou moeten brengen, had ik gedacht, in termen van het beheren van patiëntenlijsten en...

Glen:

Ja, dat klopt, maar het was echt de moeite waard. We zijn eigenlijk binnen begonnen De Stichtingsgroep, met Wye Valley, in Hereford, wat ruim anderhalf uur rijden is. Oorspronkelijk vroegen we ons af of patiënten op dat aanbod zouden ingaan, maar vanwege de manier waarop we het traject hebben gestructureerd, vanwege de manier waarop we follow-up door onze teams naar Herefordshire hebben aangeboden, is dat heel goed ontvangen.

Het was geweldig voor het team om met het Wye Valley-team samen te werken. Ze zorgden er niet alleen voor dat de wachttijden korter werden, maar deelden ook een deel van hun kennis met elkaar en verbeterden daardoor beide diensten.

Chris:

Uitstekend. En ik ben geïnteresseerd in die financiële zaak, want uiteraard brengt de Vanguard kosten met zich mee omdat je extra personeel en extra capaciteit hebt. De op activiteiten gebaseerde financiering veranderde, denk ik, vanaf april binnen de NHS. Heeft dat geholpen? En ondersteunt het feit dat u uit een groter stroomgebied trekt, ook de extra kosten?

Glen:

Ja. De terugkeer van Payment By Results is een belangrijk element geweest in ons denken hierover, evenals het garanderen dat we een goed productiviteitsniveau uit het theater halen. Ik heb aangedrongen op de terugkeer naar PBR omdat ik denk dat dit een geweldige manier is om artsen te motiveren en ik denk dat zolang je daarin de mogelijkheid kunt inbouwen om in hun diensten te investeren, ze daar heel graag toe bereid zijn.

Chris:

Het is die mentaliteit, nietwaar, dat je een grote uitdaging voor de boeg hebt en dan beloond wordt voor het aangaan van die uitdaging? Het is een hele grote stimulans voor u als trust, maar ook, zoals u zegt, ook voor de adviseurs.

Glen:

Ja, het orthopedische blok hier is een paar jaar geleden gebouwd op basis van het oude PBR-model. Ze waren erg productief. We hebben ze een uitdaging met een hoge werklast gesteld, ze hebben dat waargemaakt en we hebben in de service kunnen investeren, en dat is een goede filosofie.

Chris:

U bent duidelijk een trust die investeert in het opleiden en opleiden van dat soort toekomstige artsen. Ik denk dat jij Acorn House nu ook ongeveer een jaar hebt. Dus, kunt u de Vanguard-faciliteit gebruiken voor het opleiden van de volgende generatie artsen, of hoe ziet u dat in de toekomst?

Glen:

Ja, we zijn erg gefocust op zowel training als onderzoek. Veel van onze artsen, waaronder ons orthopedisch team, zijn echt betrokken bij het leveren van het volgende serviceniveau en het delen van die kennis binnen de NHS. Dat is op zichzelf dus al een aantrekkingskracht om toekomstig personeel te werven, maar ook om jonge chirurgen op te leiden en ervoor te zorgen dat ze, als ze bij ons zijn, het echt druk hebben en doen wat ze willen doen als onderdeel van hun trainingsprogramma. Dus dat productiviteitsding is ook belangrijk.

Chris:

Het is heel interessant om naar je te luisteren, omdat het uiteindelijk voelt alsof de NHS twee grote uitdagingen heeft, naast vele die voor haar liggen. Eén rond de wachtlijsten in die post-COVID-omgeving, maar dan ook met de komst van de volgende generatie clinici en adviseurs. Het lijkt erop dat je het Vanguard-theater gebruikt om in beide opzichten te helpen, maar je doet het op een heel slimme manier.

Glen:

Ja. Een jaar geleden hebben we de status van universiteit verworven en dat was gebaseerd op zowel de ervaring van artsen in opleiding, we werken voornamelijk samen met de Warwick Medical School, maar ook op het trainen van andere disciplines van het personeel. Een van de andere overwegingen van het orthopedische team was dus de manier waarop we ons therapieteam hebben ontwikkeld. Binnen ons South Warwickshire Accelerated Transfer Team zijn deze rollen uitgebreid. We hebben ook geavanceerde klinische artsen als onderdeel van het team. De theorie die we hebben is ervoor zorgen dat ieder personeelslid zijn potentieel kan bereiken, het beste uit zichzelf kan halen en zijn vaardigheden kan ontwikkelen. Daarom hebben we het trainingscentrum ontwikkeld en geprobeerd een beetje een magneet voor rekrutering.

Chris:

Kan ik gewoon een vraag stellen over het patiëntenbeheer en de patiëntenstroom? Vanuit verschillende trusts putten, en die PTL's (Patient Tracking Lists) beheren op een manier die de meest efficiënte doorvoer oplevert... Hoe gaat u daarmee om?

Harkamal:

Het voegt een zekere mate van complexiteit toe, alleen al omdat je een aparte subgroep van patiënten moet beheren, maar het volgen van patiënten is altijd al aan de gang geweest, dus zolang je je aan dezelfde regels houdt als je gewend bent, en wij Gebruik onze PTL's gewoon op dezelfde manier als altijd, dat is het punt. Ik ben er echt gepassioneerd over om het wiel niet opnieuw uit te vinden, dus ik raak gefrustreerd als mensen verschillende lijsten voor hetzelfde voorstellen.

Daar zijn we hier goed in, weet je, ons trauma- en orthopedisch boekingsteam is bijvoorbeeld uitstekend. Ze hebben het hele traject gevalideerd. Wij weten precies wat er bij onze patiënten speelt. We weten wanneer ze klaar zijn om hier te zijn. We weten of er iets op komst is waar we omheen moeten werken, en dat is erg belangrijk en is van cruciaal belang geweest voor het maximaliseren van onze lijsten.

We hebben de afgelopen weken te maken gehad met patiënten die niet zo goed waren, maar we hebben een hele groep patiënten die klaar staan om op korte termijn te komen. We bellen ze 's ochtends en dan komen ze binnen. We hebben dus geen enkele kans om te opereren verloren sinds de Vanguard er is, en we hebben zojuist dezelfde aanpak gevolgd voor patiënten aan wie we wederzijdse hulp bieden. We voegen ze toe aan onze lijst en beheren ze op precies dezelfde manier als we normaal zouden doen.

Chris:

Ik hoor dat u de pre-opnames ook heel goed beheert, door ervoor te zorgen dat de patiënten zelf de juiste patiënten zijn om door de Vanguard-afdeling te gaan, om de juiste verblijfsduur te krijgen, deze laag te houden en geen potentiële post- chirurgische complicaties.

Harkamal:

Absoluut. De juiste patiënt op de juiste plek hebben is essentieel voor het garanderen van productiviteit, een goed patiëntresultaat en een goede patiëntervaring. En bij de Vanguard is dat niet anders. We hebben dus dezelfde filosofie overgenomen met de Vanguard.

Chris:

We hebben zojuist wat werk verricht om te proberen de sociale impact en het sociale voordeel te kwantificeren van iemand die een gewrichtsvervanging krijgt en dit eerder laat doen. Vanzelfsprekend heb je financieel voordeel bij een trust, gebaseerd op PBR, waarbij je weet wat de joint waard is, en dat weet je dus voor 81 joints...

Maar je kunt dan ook via 'kwaliteit van leven jaren' bij een patiënt gaan kwantificeren wat dat voor hem/haar waard is. Ook voor de samenleving als geheel.

Het zou heel interessant zijn om daarover met u in gesprek te komen en u over die gegevens te laten beschikken. Uiteindelijk kun je je omdraaien en zeggen: de eenheid was 'dit bedrag' in termen van kosten, dit is een financiële waarde die aan de trust wordt toegevoegd en uiteraard commercieel gevoelig is, maar dit is de toegevoegde waarde voor de patiënt.

Glen:

Ja, ik denk dat er ook een verband bestaat tussen kortere wachttijden bij keuzevakken en spoedeisende zorg, vooral in de orthopedie. Dus als we die individuele patiënten kunnen behandelen, is de kans kleiner dat ze in een noodsituatie binnenkomen, wat een grotere financiële impact heeft voor de NHS en een slecht resultaat.

Chris:

Rechts. Het is echt heel interessant als je kijkt naar het voordeel voor de patiënt. Het is duidelijk dat er een voordeel voor hen is. Ze kunnen sneller weer aan het werk, maar hebben ook niet per se verzorgers nodig. Hun partners kunnen misschien wel weer aan het werk, maar ook zij komen dan niet naar de SEH of gaan niet meer naar de huisarts. Er is dus sprake van een kostenbesparing op langere termijn.

Glen:

Gewoon in staat zijn om te mobiliseren, zodat ze een actief, onafhankelijk leven kunnen leiden. Zoals u zegt, is de voortdurende last voor de NHS, terwijl dat niet het geval is, inderdaad aanzienlijk.

Harkamal:

We hebben ernaar gekeken door een ‘lens van ongelijkheid op gezondheidsgebied’. Dus binnen Warwickshire is het volgens mij 16,9 jaar voor vrouwen en 19 jaar voor mannen in termen van het gemiddelde aantal jaren dat mensen in slechte gezondheid leven, en een groot deel daarvan houdt verband met het zo lang moeten wachten op toegang tot gezondheidszorg. . Dus als u eerder toegang krijgt, zult u minder jaren in een slechte gezondheid leven, wat een algehele kostenbesparing voor de NHS-economie zal opleveren. Het is zeer belangrijk.

Chris:

Ik denk dat het echt interessant is. Als we het hebben over de succesfactoren voor het hebben van een Vanguard-theater, praten mensen doorgaans meer over de financiële kant van de zaak. Ik denk dat het gevaar bestaat dat we ook het voordeel voor de patiënt en de waarde die zij eruit halen en terug kunnen geven aan de samenleving over het hoofd zien. Het is dus heel goed om jouw mening te horen over hoe dat er voor een patiënt uit zou kunnen zien.

Harkamal:

Vanuit ons perspectief worden patiënten uiteraard sneller gezien, het is een geweldige ervaring voor hen. We willen niet dat patiënten te lang wachten op die behandeling. Maar als je de zaken bekijkt door de lens van ongelijkheid op gezondheidsgebied, dan denk ik dat dit gesprek echt tot leven komt. We weten dus dat patiënten in dit gebied tussen de 16 en 20 jaar in slechte gezondheid kunnen leven, en dat heeft reële kosten en een reële impact op onze lokale economie. Dus het helpen van mensen om sneller aan de slag te gaan, eerder gemobiliseerd te worden, weer aan het werk te gaan of weer niet zo veel ondersteuning nodig te hebben, voelt heel belangrijk, en proberen de tijd die in slechte gezondheid wordt doorgebracht te verminderen, is absoluut een drijfveer voor ons, en Het begrijpen van ongelijkheid en wat dat voor elk individu betekent, voelt heel belangrijk.

Chris:

Het is echt fascinerend en ik wou dat ik me de statistiek kon herinneren, maar we weten allemaal dat de gemiddelde levensverwachting de afgelopen 50 jaar aanzienlijk is gestegen, maar de extra tijd die iemand in die periode besteedt aan een gezond leven is aanzienlijk minder. Het duurt, denk ik, ongeveer drie jaar in een extra gezond leven. Dus alle extra activiteiten, zoals je zei, in sommige gevallen zelfs 19 tot 20 jaar, van mensen die gewoon in een slechte gezondheid leven. Ze leven dus langer, maar profiteren niet echt van de waarde of het voordeel van dat leven.

Harkamal:

Ja precies. En als je aan ongelijkheid op gezondheidsgebied denkt, is het vrij gemakkelijk om aan ontbering te denken, en dat is uiteraard heel belangrijk. We proberen daar in onze modellen rekening mee te houden en proberen die demografische situatie te begrijpen. Maar ouder worden en ouder zijn zijn de grootste bepalende factor voor gezondheid en ongelijkheid op gezondheidsgebied. Het is echt essentieel dat we daarover nadenken.

En als je kijkt naar de verdeling van onze wachtlijst voor traumaorthopedie, dan zijn die patiënten de oudere generatie. En dus weten we dat ze waarschijnlijk te maken zullen krijgen met ongelijkheden op gezondheidsgebied. Het voelt dus heel belangrijk dat we die groep aanpakken en er alles aan doen om die wachttijden terug te dringen.

Chris:

Ja, en het risico dat als ze eenmaal gevallen zijn, het potentieel niet altijd goed afloopt...

Harkamal:

Precies. Wij willen niet dat patiënten via de spoedeisende hulp bij ons komen. We willen ze hier op een keuzelijst hebben, nadat ze een hele goede pre-operatie hebben gehad, gezond, fit zijn, bereid en in staat zijn om de behandeling te ontvangen, hun behandeling krijgen en dan zo snel mogelijk naar huis gaan.

Chris:

Vooruitlopen als er complicaties kunnen optreden. Verbazingwekkend. Het is interessant omdat je dit gebruikt voor orthopedie en het is duidelijk dat GIRFT (Getting It Right First Time) een groot initiatief is geweest binnen de NHS. Hoe helpt dit bij uw GIRFT-prestaties?

Glen:

GIRFT is een echte valuta geworden voor productiviteit en klinische resultaten, en is in de loop der jaren door alle artsen in elk specialisme opgebouwd. Ons team is dus al een tijdje behoorlijk actief op GIRFT, maar dit heeft ons in staat gesteld om het naar een ander niveau te tillen door die productiviteit aan te tonen en de capaciteit te hebben om alle chirurgen die we hebben in te zetten. Ik ben voorzitter van de regionale herstelraad voor keuzevakken en we krijgen Tim Briggs mee, die altijd de gegevens daar plaatst, en het is altijd leuk om te zien wanneer South Warwickshire bovenaan de lijst staat.

Chris:

Glenn, hoe gaat het?

Glen:

Het gaat heel goed. Het was dus geweldig voor het team om achter de planning hiervan te staan. We bouwden een aparte gang die hen toegang geeft tot het Vanguard theater. Wat dat eigenlijk betekent, is dat we in de toekomst nog een theater kunnen plaatsen, wanneer en wanneer we dat nodig hebben.

Ook de manier waarop het team vanuit productiviteitsperspectief werkt, was geweldig. We zijn met hen overeengekomen om het aantal patiënten op de lijst te vergroten. Dat pre-operatieve element, om ervoor te zorgen dat de juiste patiënten op de lijst staan, is erg belangrijk. Ook de overstap tussen patiënten is belangrijk. Maar ze vinden het gewoon heel leuk om zorg te leveren en de wachttijden te verkorten.

Chris:

En ik denk dat je aan het eind van dit alles terugkijkt en denkt: 'hebben we bereikt wat we wilden bereiken?' Dus, wat zou u zien als uw belangrijkste maatstaf voor succes?

Glen:

Het gaat duidelijk om het terugdringen van de NHS-wachttijden - dat is een nationale prioriteit, en dat doen we op een manier dat we ervoor zorgen dat mensen om ons heen met langere wachttijden hier toegang toe hebben, en dat het een geweldige ervaring is voor die patiënten. Maar ook dat het ook voor de organisatie werkt. Het levert inkomsten op die ons helpen onze kostenverbeteringsdoelstelling te verwezenlijken. Het is dus een win-winsituatie.

Chris:

(Tegen Harkamal) Nog iets toe te voegen?

Harkamal:

Nee. Ik denk dat Glen alles heeft gezegd! Wat valt er nog meer te zeggen? Mensen die niet wachten en een leuke tijd hebben als ze hier zijn.